企業高速擴張,人力資源如何蛻變—天軟公司開拓新市場遭遇人力資源的挑戰

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天軟公司(化名)是一家行業應用軟件的開發商和系統集成商,成立之初,主要的服務對象和客戶是母公司——華北東部的一家國營大型油田企業社保入稅終落地-2020年企業社保入稅征收解讀及應對培訓班社保入稅終落地-2020年企業社保入稅征收解讀及應對培訓班課程,旨在從從財務、管理、人力資源的角度分析,在嚴格遵守國家稅法的前提下,如何籌劃企業內部管理,如何...[詳細]基于企業戰略發展下的年度經營計劃基于企業戰略發展下的年度經營計劃課程,旨在從經營理念開始 ,到有效制定年度經營計劃,再到制定年度計劃預算,最后執行與控制年度計劃,邏輯嚴謹,層層深入,旨在...[詳細]走進深圳向標桿學習-華為企業文化與創新管理高級研修班走進深圳向標桿學習-華為企業文化與創新管理高級研修班,旨在零距離感受華為以客戶為中心和奮斗者為本的文化根本;通過看與學的深度結合,拓展視野,深刻理解未來商...[詳細]Excel在企業管理中的高級應用Excel在企業管理中的高級應用課程,旨在幫助學員掌握和熟練使用Excel的數據收集、整理、分析、預測等功能,提高Excel實際操作能力;領會Excel軟件設計理念和操作規律...[詳細] 。伴隨著母公司信息管理系統的成熟,天軟公司的業務也發展到了極限,走出去開拓新的市場成為企業進一步成長的必然選擇。

天軟公司采取了新產品、新市場同步擴張的戰略:在推廣自己的成熟產品的同時,增加了網絡托管、軟件銷售代理、信息咨詢等業務。之所以采取同步擴張的戰略,一方面是為了配合成熟項目的競標,一方面也是為快速提升公司的營收,為公司的進一步發展尋求新的業務增長點和贏利點。天軟公司在走出去的初期遭遇到了非常多的困難,拋開新業務不說,就是成熟產品的市場開拓也非常的不順利,雖然是同樣的產品、同樣的業務,但是市場的競爭致勝要素幾乎完全不同,企業原有的競爭優勢幾乎無用武之地。經過初期艱苦的開拓和自身能力的提升,天軟公司很快進入了快速發展的軌道。

快速發展中遭遇困局

但是,經過幾年快速的發展,一些深層次的問題開始浮出水面,集中反應在企業的人力資源管理體系方面:一是人才嚴重缺乏,尤其是一些核心人才,比如按照企業目前發展的狀況,應該配備33名項目經理怎樣當好研發項目經理—研發項目經理的軟技能提升研發項目經理的軟技能提升課程結合本公司過去幾年大量培訓和咨詢的經驗,融合的研發項目管理、需求管理、績效管理和團隊管理等方面的實踐,結合研發項目經理的個人能...[詳細]新形勢下卓越項目經理的成功塑造新形勢下卓越項目經理的成功塑造課程,旨在幫助學員學習項目經理的核心技能和修養;質量管理:守住企業的榮譽和尊嚴;時間管理:無渣滓的一刀流拔刀斬;成本管理:低...[詳細] ,而現在企業只有11名,項目經理的不足,一方面嚴重影響了企業的競標達成率,一方面導致項目實施的質量、進度不能保證,客戶的抱怨開始增多,一些負面的口碑開始流傳;二是無法吸引和保留足夠數量和質量的工程人員,一個明顯的原因是企業地處偏遠,外地的人才不愿意來,本地的人才專業能力不足,更為嚴重的是,企業耗費了巨大資源所培養的來自本地的人才在技能相對成熟后,紛紛跳槽奔向位于大城市的同行業,不僅使企業的培訓資源嚴重浪費,而且成為競爭對手人才的培養基地;三是企業內部人員創業的積極性開始下降,一個明顯的例子是沒有人愿意去開拓新市場。并且出現了一些內部的斗爭,尤其是在一些中高層的管理人員。

企業的高層管理者認識到,如果不能及時解決所存在的問題,便會抑制企業的進一步發展,甚至有可能侵蝕企業已經取得的成果。限于企業自身能力和環境的限制,企業邀請圣吉企管顧問公司來同他們一起解決企業在快速發展中面臨的這些挑戰。

企業所遭遇的挑戰是清晰的,分析問題的本質性成因是提出解決方案的關鍵,在經過幾輪深度的訪談、討論,仔細研究的企業現有的規章、流程(不局限于人力資源新時代下的戰略人力資源管理新時代下的戰略人力資源管理課程,旨在韓老師二十年商業觀察研究、咨詢實踐凝結而成,從一個個鮮活的案例入手,剖析人力資源管理的規律和本質,講授行之有效的思維工...[詳細]方面)之后,我們順利地提出了解決方案。

突破人才瓶頸:構建人才成長管道

在天軟公司,企業的人才結構分為五級:程序員、系統分析師、項目經理、事業部經理、總監,考慮到公司的專業特質,公司一般采用從程序員逐級提拔的晉升邏輯,中高層管理者必須從程序員開始干起,從而形成一個金字塔型的人才結構。

核心人才缺乏的本質原因

經過我們的分析發現,這種人才的晉升邏輯在企業偏居一腢時沒有任何問題,但是在企業業務快速擴張時,原有的晉升邏輯必然導致企業人才的斷層,企業現在缺乏項目經也是源于此。原因在于招聘程序員考慮的是專業的知識技能,從程序員中選拔系統分析師仍然考慮的是專業能力,同樣企業的培訓和考核也是圍繞著專業能力展開的,但從系統分析師向項目經理晉升時就出現了問題,項目經理不僅需要具有一定的專業背景,同時必須有相當的管理和領導能力,才能帶領好一個項目團隊,才能同客戶實現有效的溝通。換句話說,在程序員和系統分析師層級上,只要具備做事(技術水平)的能力即可,但在項目經理層級,不僅需要做事的能力,更需要做人的能力,并且做事的范圍也不僅局限于技術范疇,還需要做洽談項目、與客戶溝通、拓展項目、內部的溝通等事情。因此原有的晉升邏輯無法使企業選拔出足夠數量的、合格的項目經理,一些勉強提拔起來的項目經理,要么不能勝任本崗位,要么迫于工作壓力離開公司。

顯然變革企業原有的晉升邏輯是構建企業人才成長管道、挖掘和培養核心人才、規劃企業人才結構的關鍵環節。我們提出了引入勝任力模型如何建立企業的勝任力模型如何建立企業的勝任力模型課程將全面分享勝任力模型建模的原理、流程、方法和技巧,并對于勝任力模型的成功案例進行分析。勝任力的理論為企業人力資源管理科學化與系...[詳細]新生代員工勝任力模型新生代員工勝任力模型培訓,使學員了解新生代員工勝任力模型的構建方法,通過現場演練與互動,結合工具的應用,幫助學員掌握可持續建設企業賦能型人才系統,建立一套...[詳細] 來評鑒和選拔核心人才、建立員工職業發展雙軌制的解決方案,得到了企業高層管理者的高度認可。

職業發展的雙通道

所謂職業發展雙軌制是指建立“職務+職稱”的發展通道,職務系列可以沿用企業原有的結構,職稱系列需要重新設計,根據企業的發展現狀和未來的戰略規劃,將現有的程序員和系統設計師兩層級細化和延伸,天軟公司設計了六層的職稱發展通道:初級程序員、中級程序員、高級程序員、系統分析師、高級系統分析師、技術總監,其中技術總監、高級系統分析師的基本薪酬可比照事業部經理、項目經理設置。當然在確認職稱系列的同時,我們和企業共同制定了相關的升級評鑒標準和流程。這樣,一些具備管理能力的程序員和系統分析師可以沿著企業原有的職務通道向項目經理發展;而不具備項目經理勝任能力的員工,可沿著職業通道發展。

為了和企業現行的制度順利對接,并為以后的執行打下良好的基礎,在我們的建議下,天軟公司對企業現有的程序員和系統分析員,按照新的職稱系列標準重新進行了評鑒。在未來的實踐中,當一位員工晉升到高級程序員后,就可以選擇按照是按照職稱系列還是職務系列發展。當然無論員工選擇向哪條通道,必須經過測試與評鑒,其中職務系列的評鑒就必須引入勝任力模型。

評鑒人才的勝任力模型

為什么在同樣的企業 環境下、在同樣的工作崗位,不同員工為企業創造的績效會有巨大的差距?為什么有的員工能夠持續創造高績效,而有的員工只能是偶爾做到?為什么有的人在不同的崗位、在不同的行業都能創造卓越績效,而另外一些人卻只能在特定的崗位創造價值?面對這些人才難題,傳統的人力資源管理理論和方法無法給出令人滿意的答案,而勝任力理念能夠很好地回答這些難題。

所謂勝任力,是指成功完成工作、任務目標所需具備的能力。在勝任力理論中,人的能力分為兩個層次:“知識與技能”是外顯性能力,容易被認知、觀察和考核,也容易學習、提升和改變;“態度、價值觀、動機、人格特制” 是內隱性能力,這個層次的能力不易被識別和改變,只能通過行為來觀察與評鑒。比如銷售經理崗位有項勝任力指標是主動性,通過評判員工是否具有“會嘗試異常的、特別的方法;能根據市場變遷與產業環境,主動尋求企業新的突破口”等行為表現,就可以鑒別這個員工是否具備主動性的勝任力。一個員工是否勝任某項職位、能否創造高績效、能否持續地創造高績效,決定性因素是內隱性能力,雖然必要的知識與技能也是不可或缺的,但后者可以通過快速的學習和實踐獲得。勝任力的理念已經成為近幾年人力資源管理領域探討和實踐的熱點,一個重要的原因是勝任力模型對企業評鑒、選拔人才的巨大價值。

根據天軟公司的具體狀況,我們先期在項目經理 這一崗位導入了勝任力模型和360度評鑒系統。勝任力模型是一個非常復雜、專業的系統工程,不同的企業、同一企業的不同發展階段,特定崗位的勝任力模型是不同的,在這里就不詳細介紹了,只對構建的流程簡單進行一下說明:第一步,確定項目經理崗位成功的關鍵行為;第二步,對這些行為表現卓越的員工進行專業訪談;第三步,對獲得的資料進行分析匯總,初步建立行為模型;第四步:進行效度驗證,對行為模型進行修訂。最終確定的項目經理勝任力有六項:成就導向、團隊建設、分析式思考、主動性、培育他人、影響他人。項目經理崗位的勝任力模型建立好后,就可以采用采用360度評鑒法對相關的員工行為進行評鑒,用于選拔項目經理和確認有潛質的后備人才,360度是指參與評鑒的人由多方面組成,包括自我評價、同事評價、直接上級的評價、直接下屬的評價、與被評鑒人發生業務往來的其他部門的人。

雖然在先期只在項目經理崗位導入了勝任力模型,但模型應用從招聘程序員和升級環節就要開始了,有意識地招募和挖掘一些具有項目經理潛質的員工,并給予相應的培訓和鍛煉,這樣才能從根本上解決項目經理瓶頸問題。由于勝任力模型應用的效果很好,后來在天軟公司的所有關鍵崗位引入勝任力模型。

保留人才的能力薪酬

人才成長管道的建立與勝任力模型的引入,與企業的薪酬政策的調整相結合,就可以構建起企業的人才保留體系。企業地處偏遠,吸引一流專業人才加盟很困難,主要的解決之道應該是吸納當地一些次級人才通過企業的培訓體系迅速使其變為合格人才,勝任力模型為企業招募到有潛質的員工提供了科學的依據,關鍵就在于如何保留住企業花費巨大資源所培養的人才。人才流失的原因錯綜復雜,薪酬待遇與職業發展是其中最主要的原因之一,人才成長管道的建立為員工的職業發展規劃提供了一個有吸引力的方向,如果能夠提供有競爭力的薪酬,則人才的流失率就可以大大降低。

企業資源是有限的,大幅度提高全員工資是不現實的,唯一的解決之道就是變革企業原有的工齡(年功)薪酬體系(薪酬中的固定部分),構建以能力為基礎的薪酬體系,將資源向真正有可能為企業創造高績效的員工傾斜。工齡式的薪酬體系雖然體現了對員工忠誠度的獎勵,但本質上是缺乏公平性的,客觀上獎勵了庸才而懲罰了快速成長的人才,也容易導致快速成長的新進員工產生心理上的不平衡。

構建以能力為基礎的薪酬體系的方法很多,采用比較普遍的是職位評價法,考慮天軟公司的現狀,結合企業的職業發展通道,我們采用了專業能力評估法,不同職稱(職位)給予不同的基本薪酬。為了充分體現激勵價值,一方面將薪酬差距拉大,一方面縮短評鑒周期,以季度為單位。

人才規劃的節奏控制

構建人才成長的管道、以勝任力模型來評鑒和選拔人才,使企業有效地突破了核心人才不足的瓶頸。然而,企業資源畢竟是有限的,核心人才的不足會阻礙企業的成長,但是核心人才的數量如果超過了企業的

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